¿CONTROL O AYUDA?
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¿CONTROL O AYUDA?

  |   Varios

Artículo de Jordi ADELL HERRERA
Publicado en la revista Alta Dirección

 

En la tumba de Tebas se pueden observar unos bajorrelieves que ponen de manifiesto la figura del controlador, vigilante o policía, que mide y supervisa la labor de los obedientes picapedreros, con rostro sereno y sin aparentar sufrimiento alguno. Será fruto del estilo artístico de la época, pero sin duda, si no hubiéramos recibido la influencia del celuloide homenajeando a Cleopatra, cualquiera de nosotros aseguraríamos que el controlador estaba ayudando, asesorando, facilitando el trabajo de los artesanos creadores de perfectos cubos pétreos.

 

En el sentido más general del término, controlar significa dominar o conducir en la dirección deseada. El control de gestión en la empresa perseguirá la consecución de objetivos económicos, en demasiadas ocasiones tan sólo numéricos, mediante la conducción de los recursos materiales y humanos por la vía prefijada de las políticas internas.
El Control como tal, y desde el punto de vista de la acepción popular de la palabra, nos traslada inmediatamente a conceptos taylorianos de gestión. No se trata de prestar instrumentos para la realización de un determinado proceso, sino de medir exactamente los resultados al final del mismo. Esta realidad, ya superada por los teóricos del management, no concuerda con la tendencia futura del trabajador pensante.

 

Es muy cierto que cuando los primeros estudiosos de la organización empresarial definieron los sistemas para asegurar la máxima eficiencia en las empresas, contaban con poco personal cualificado y culturizado, por lo que no podían basarse en el raciocinio útil de sus trabajadores. El nivel cultural y la vida va incrementándose, sin que los viejos sistemas cambien excesivamente. Es más fácil emplear un estilo de dirección coercitivo o basado en los premios, que implicar mediante la educación interna y la información de los objetivos inmediatos y estratégicos de la empresa. El esfuerzo que supone inicialmente este cambio de hábitos parece desproporcionado frente al de colocar en lugares clave a inspectores que «controlan» la labor.

 

Pero realmente, ¿qué es lo que controlan?… Posiblemente son notarios que dan fe de los errores y de los aciertos y que no se implican directamente en proceso. En el mejor de los casos, elaboran soluciones a posteriori para que se mejoren los hábitos en las sucesivas ocasiones. ¿Cuánto tardarán en descubrir un problema? Puede que confundan los síntomas con las causas, la fiebre con la enfermedad, por lo que la exacta respuesta al error vendrá precedida de una considerable cantidad de propuestas, basadas en la observación fría del final del proceso.

 

La solución la dan algunos con el gran invento de las últimas décadas: la informática. Con este instrumento parece que los doctos controladores de bata blanca se han convertido en infalibles. Comentan orgullosos cómo desde la distancia kilométrica de sus fríos despachos obtienen todos los datos de la producción al segundo, y por descontado que «saben» exactamente lo que ocurre mediante gráficas y ratios complejos.

 

Una sofisticación que se me antoja pueril. Fijémonos cómo la informática aleja en ocasiones el centro de decisión con la realidad de la producción o la prestación del servicio. Esta informática, entendida como la panacea universal, avala definitivamente la gestión tayloriana que no deja al trabajador incorporar su pensamiento en la acción. El trabajador se inhibe completamente la posibilidad de aportar ideas de mejora, ya que le son vetados los caminos del autocontrol. No entiende, porque no se le explica, no se le comunica, ni el objetivo global de la empresa. Además, está sujeto a unos resultados elaborados por un tercero, alejado e informatizado, que intuye cuáles son sus problemas sin tan sólo preguntarle directamente.

 

Una compañía en apuros por problemas de marcado reunió a su Consejo para averiguar qué es lo que ocurriría con sus ventas. Fueron citando individualmente a todos los personajes directivos del departamento comercial para saber su opinión. Más tarde, y sin un nuevo veredicto claro, citaron a los directivos del departamento financiero y más tarde aún a los del departamento de producción. Por fin hallaron la respuesta cuando a un consejero se le ocurrió sugerir: «¿Y si preguntamos a los clientes?».

 

Esto que parece una pregunta elemental, no se practica suficientemente en nuestras compañías occidentales. ¿Y si preguntamos al trabajador?… Además, el trabajador es posible que pueda representar a parte de nuestros clientes. Posiblemente tendrá alguna idea de lo que se pueda mejorar en su trabajo, porque… lo hace durante todas sus horas laborales durante todos los días.

 

¿Hará falta la informática? Sí, claro que sí. Será instrumento útil para medir, sobre todo, las inquietudes de estos trabajadores que tan buenas ideas pueden darnos. Será un instrumento de AYUDA a la gestión, que por vía de la comunicación ofrecerá pautas al que desde su puesto de trabajo está pensando nuevas ideas para mejorar.

 

Control de gestión, sería mejor convertirlo en ayuda a la gestión, y por descontado que el seguimiento de las desviaciones sobre las previsiones debe realizarse con los instrumentos estadísticos que tengamos al alcance. Preguntémonos quién debe ser el que domine estos instrumentos de medición. Sería ideal que estuvieran al alcance del nuevo gestor, del propio trabajador.

 

Es muy cierto que el conocimiento de muchas partes puede globalizar la visión de la empresa y adoptar criterios correctores para el mejor cumplimiento de los objetivos. Esta realidad se torna en prepotencia de quien tiene esta visión y provoca una reacción de secretismo. La acumulación de información se malentiende todavía como acumulación de poder. Éste es uno de los frenos al feed-back necesario en la comunicación interna de la compañía, que convierte a las empresas en aglomerados de compartimentos estancos imposibles de «controlar» eficazmente.

 

El control de gestión es fundamentalmente comunicación. La ayuda a la gestión es tan sólo este cambio de informaciones, en todas las direcciones, para provocar la implicación de todos los miembros de la organización y conseguir la aportación de todos en la mejora continua, que de esto se trata finalmente. Controlar, ¿para qué? Seguro que será para mejorar y aproximarse a los objetivos que nuestras políticas, emanadas de una estrategia determinada, han señalado. Nunca podrá conseguirse una reacción rápida a la desviación si nos aferramos sólo a la visión analítica de los resultados obtenidos. Impliquemos a quienes con su labor están haciendo posible estos resultados y sólo así la mejora será continua.

 

Si tenemos que cuantificar el tiempo destinado al control de los distintos estamentos de la empresa, podríamos contruir una pirámide de control-ayuda en la que situaremos a los trabajadores, o más bien al núcleo operativo según la terminología de Henry Mintzberg, en la base. Apoyándose justo sobre la propia tecnología mecanizada que se comporte de manera autonómica. Es decir, la mayor cantidad de control operativo será, o deberá ser en el futuro, aquel que emane de la autonomización de procesos.

 

Son ya conocidas las lecciones de los pioneros japoneses que de la mano de Taiichi Onho implantaron el sistema Toyota de producción. Las máquinas no deben ser automáticas, ya que repetirían una y mil veces los errores, en caso de producirse. Deberán ser autonómicas para que, por sí mismas, se corrijan o como mínimo se paralicen al detectar algún error. Esto, trasladado a otras áreas de gestión, nos parece difícil de asumir, ya que el trabajador pensante cae en la autocomplacencia y no reconoce de inmediato sus propios errores. Sin embargo, la dirección de los estímulos internos que se dan para la creación de una determinada cultura organizativa apunta a esa dirección.

 

El núcleo operativo debe recoger una gran parte del trabajo de AUTOAYUDA, en lugar de control, y será por esta continua reflexión e implicación en la labor que podrá conseguirlo. ¿Una autoayuda o autocontrol sin tener una implicación directa en los procesos de gestión? Parece imposible. El primer paso para conseguir esta meta será sin duda un programa de comunicación interna que abarque desde los objetivos estratégicos, simplificados y adaptados al lenguaje de cada cual, hasta los objetivos más concretos, sin olvidar en ningún momento la información general de las tendencias del entorno. A todos nos gusta saber algo más del sector en el que nos movemos. A nadie le son indiferentes las reacciones de la competencia o la previsible evolución futura de nuestro ramo de actividad.

 

Los mandos intermedios estarán por encima de este segmento de la pirámide. Su misión no será tanto la de vigilante como el de educador. Tendrán que afrontar, sin embargo, algunas tareas de control que sirvan para detectar lo indetectable por el núcleo operativo. En realidad, el concepto de control de gestión debería ser aplicado por exclusión. Sólo hasta donde no puede llegar el que jerárquicamente está por debajo de mí será mi función. En ocasiones se inician nuevos procesos, se afrontan nuevos retos que requieren una especial atención al inicio. Es poco eficiente distraer a todo el grupo de personas que están elaborando el producto para desviar la concentración en lo que todavía no es conocido desde el punto de vista operativo. Será preciso hacer ensayos y contrastar los resultados en «petit comité». Aquí interviene el mando intermedio como nexo de unión entre la cumbre estratégica o la alta dirección y el brazo ejecutor final de lo decidido, aunque sea de forma pseudoconsensuada.

 

En la parte alta de esta pirámide situaremos a la dirección, que deberá controlar que se respeten los planteamientos estratégicos de la empresa al tiempo que cuidará de que se utilicen instrumentos adecuados para la medición. De alguna forma controlará los instrumentos o métodos de control. Esto será, sin lugar a dudas, una ayuda a la labor de sus mandos intermedios y de sus trabajadores de base.

 

Si midiéramos cuantitativamente la labor de control de gestión, en este esquema de superación del ideario clásico, daremos más cantidad a la base considerando la autonomización como el objetivo a perseguir. Menor presencia cuantitativa en el mando medio y mucho menor en la alta dirección. Sin embargo, la importancia cualitativa de esta labor está claramente centrada en la cumbre de esta pirámide, ya que podemos errar el quehacer diario de toda la organización si los sistemas de control-ayuda de gestión no son los adecuados.

 

Ningún trabajador desea realizar mal su trabajo. Salvo raras excepciones, fruto de frustraciones personales o colectivas, todos pretendemos realizar bien nuestra labor. Otra cosa será que se empleen todos los esfuerzos posibles para lograrlo. Sentirse útil a la sociedad, a la empresa, al círculo que rodea el puesto de trabajo es una meta perseguida por todos.

 

Superado el interés individual que siempre convive con el trabajador, se atiende a otro interés global con mayor o menor intensidad. La labor directiva debe encaminarse a clarificar este interés de la organización, como primer paso para que se utilicen los instrumentos de control de gestión de manera adecuada.

 

Conocí hace unos años a un encargado de sección de una vetusta empresa familiar. Llevaba casi toda su vida profesional prestando sus servicios en la compañía. Estaba a poco más de un quinquenio de su jubilación y totalmente identificado con su quehacer, sufría en aquellos momentos un fuerte ataque de desorientación.

 

Hasta hacía poco tiempo, con mayor o peor fortuna, acumulaba sobre su mesa todos los datos de su sección «a su manera», que le servían para gestionar de tal forma que los tiempos muertos de máquina fueran mínimos, que la rotación de las personas respondiera a motivos clarificados para todos y con la imputación de responsabilidades diáfana. Era duro y justo a la vez. Cuando le conocí, repito, estaba total mente desorientado. Un ejecutivo encorbatado le había «robado» los datos sin introducirlos en el nuevo sistema de control de gestión. Reconocía, sin embargo, recibir más tarde una serie de listados bicolor en los que se analizaban a posteriori todas las incidencias que sin duda nuestro personaje ya conocía por la simple contemplación visual. Ocupaba el tiempo rellenando formularios e intentando interpretar los datos con los que el joven ejecutivo le atormentaba.

 

Durante un cierto tiempo aquella empresa llegó a conocer mejor sus errores, pero tardó un tiempo infinito en buscar soluciones. Sin lugar a dudas el camino del agresivo joven era el adecuado, pero sólo en parte. No contó con la experiencia acumulada, que hubiera acortado el sendero para llegar a la reducción de pérdidas. La unión útil con los de primera línea para establecer los programas de medición, los programas de ayuda a la gestión.

 

Es fácil caer en la tentación tayloriana de pensar desde la distancia. Es mucho más cómodo establecer soluciones sobre el papel. El limpio folio o la fría pantalla del ordenador lo aguantan todo. No quisiera dar a entender que apoyo una involución o que tengo reticencia ante las nuevas técnicas de medición y seguimiento. Intento resaltar la intolerable prepotencia del «experto». El conocedor de métodos estadísticos, de ratios futuristas o soluciones importadas, debe haber superado un curso básico de humildad para lograr ser realmente útil. Sólo así convertirá el control de gestión en ayuda real a la conducción de la empresa, basándose primero en las opiniones de quienes tienen visión directa de los fenómenos. El control derivará en ayuda.